IT部门如何制定“靠谱”的考核策略?

2018-05-04 11:50 1067 0
团队是体现企业战斗力的最小组织单元,很多情况下,我们张口闭口谈团队协作精神。但是,每个团队成员工作时的状态和心态截然不同,在一个团队中吃“大锅饭”难免有人懈怠,让其他团队成员心生不平。

IT部门如何制定“靠谱”的考核策略,听听这些CIO们的一手经验

如何明确IT任职资格标准、制定更合理晋升机制,实现能者多劳多得,同时杜绝慵懒懈怠?管理岗位合技术岗位是否分开?

达威股份信息化负责人李旭:晋升可以分开,如果公司不大,都是合在一起的。

天地华宇CTO杨来旺:我觉得大于100的IT团队就有必要搞清晰的任职资格标准和考核体系了。我正在修订我这边的标准,所以想和大家一起探讨一下。

湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林:团队大了就可以搞,小团队没必要。这个体系建立与维系,需要耗费很多的人力物力,至少要分成三个以上的团队,每个团队达到25人以上才有意义。

TCL集团CIO高建雄:
搞管理的得懂技术,搞技术的得懂管理。

天地华宇CTO杨来旺:给每个人明确现在能达到什么,通过如何努力能达到更高一个级别,每个级别对应的待遇是什么样的。大家觉得多少IT人员是大团队和小团队的分界线?100?200?300?

北京李先生加州牛肉面大王IT主管董健:如果长期看,小团队还是也应该规划的,一个人不可能在一个位置呆一辈子,像我们公司IT部门,最短的都呆了5年以上了,一个萝卜一个坑。

天地华宇CTO杨来旺:我们现在200多人,所以虽然确实会耗费人力、物力。但是,无论向上,还是向下,能达到公平,公正,公开,透明。很多公司没有把T和M系列分开,所以为了涨工资,只能先给个经理、高级经理,但是实际上这个人不一定适合管理,甚至下面可能都没有兵。

北京能源集团多乐港IT负责人梁新刚:我曾在国家电网呆过,总部信通部,直属有信通运维公司负责运维,部门下设安全、建设、运维三个处。另外,国网还有一个运营监控中心,负责数据展示和数据质量。我一直认为这样的架构是完美的,但是一般公司用不起。

TCL集团CIO高建雄:什么叫公平?按能力?

达威股份信息化负责人李旭:框架对大多数公司来说太大了,但是普通、优秀、卓越不好区分。

天地华宇CTO杨来旺:按结果考核,比如我们定了一个项目,如期保质保量完成,这一项就考核通过。赞同梁新刚的观点,可能要把握一个度,客观+主观。

北京能源集团多乐港IT负责人梁新刚:
系统建设不会一直有任务,日常运维可以外包,建议把人员重点放在安全和数据分析上。

TCL集团CIO高建雄:我觉得工资还是要和级别挂钩的,你能力再强,不升个经理级别(或技术经理)的话,你的贡献也达不到经理级别,当然薪水也就不该到经理级别。老实说,一般的内部IT,技术牛与很牛差距不是那么大,真正自己做产品的单说。

湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林:要分管理与技术两条线吧,对于不想管人的,但技术够牛,也是可以拿高薪的。

映客直播李东林:「Jason Gao:我觉得工资还是要和级别挂钩的,你能力再强,不升个经理级别(或技术经理)的话,你的贡献也达不到经理级别,当然薪水也就不该到经理级别。」这不适用于技术大牛吧,有一种情况,有人技术很强,但完全不会管理,但是作为技术攻坚,能力突出。

万合天宜新媒体影视CIO郝英杰:其实设计院的总工比一般的小经理工资高多了。

北京能源集团多乐港IT负责人梁新刚:内部IT不需要技术太强,要了解公司业务需要什么样的技术。

大爱城地产信息部高级经理李胜军:管理与技术两条线更合理。

北京行知探索文化发展集团孙波:这个话题非常好,我最近在听绩效管理的课,也在思考如何给团队加加油。

万合天宜新媒体影视CIO郝英杰:就是晋升途径的问题,一条是行政线,一条是技术线。

以纯集团IT部杨样贤:不喜欢管理的技术大牛可以给他另外一些职称,达到经理或副经理的级别,拿这种级别的工资。

大爱城地产信息部高级经理李胜军:互联网公司可能需要的技术大牛多,需要不断创新技术,一般企业信息化的IT团队对技术大牛的需求不多,多为IT应用。

映客直播李东林:技术层面可以简单分为三个层次:1、熟练使用现成产品和工具;2、在现有产品和工具的基础上,可通过产品自身的命令或自己写,变成脚本,实现部分自动化或半自动化;3、具备较强的开发能力,可根据需求灵活的实现不同的技术方案。

湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林:我这边就有一个专门做技术研究的,他的工资不按薪资结构体系来。

TCL集团CIO高建雄:还是要区分内部IT还是产品研发。

大爱城地产信息部高级经理李胜军:
对,内部IT和产品研发区别对待。引入ITIL服务体系和系统,提升IT服务与运维效率,自然人的效率就提升了。

映客直播李东林:恩,产品研发,这属于贴近业务的,我刚才说的主要还是站在运维和IT这个方面,主要多以提升效率、降低人力、降低错误率的角度出发。另外,关于是否要分技术线和管理线,看公司内部实际情况吧。

有些公司是分的,技术线就是走技术大牛路线,攻坚某一个技术防线,管理线多考察沟通、协调、项目管理、情商等。另外一种是部分,都是技术线,要求技术线的领导任职资格是技术必须强,必须能知道手下日常工作,管理方面不做明细的要求。

北京能源集团多乐港IT负责人梁新刚:运维也不需要技术太强,因为他工作的面太窄,不需要走大牛路线。真正的大牛肯定不会满足一直从事运维工作,运维要的是安全稳定不出差。

大爱城地产信息部高级经理李胜军:技术大拿搞研发对路,别的不对路。由技术研发的部门储备技术大牛,IT应用与运维部门更多侧重管理、协调与技术支持,一般管理岗和工程师岗就够了。

映客直播李东林:每个领域如果研究很深入的话,都可以成为技术大牛,不论是开发、运维、还是IT,主要看你使用的是什么类型的技术,通常能有机会处理一些高并发、大集群、上P级数据,有实操经验,基本在中型公司都能当个小头。

IT跟产品研发不太一样的地方,咱们除了跟机器打交道以外,有大量时间都要跟人打交道,所以对沟通、协调能力要求会比其他技术岗要高。

四维图新IT总监邓天辉:运维和IT有区别吗?

映客直播李东林:运维更多是偏业务线上服务,IT更多偏企业内部。

昆仑保险CTO崔占东:企业内部的IT,一方面是建立新的业务支撑能力;另一方面是保障这个能力的持续、稳定运行。个人感觉两方面都是需要技术高手。

映客直播李东林:提供一些考核指标做参考。

指标是什么?哪些指标值得关注?指标的优先级?如何设计指标合理并符合公司要求?

  • 基于业务的指标设定
  • 指标涵盖的范围:可用性、容量、频率(天、周、月)等
  • 指标的承担者和检查者
  • 指标的横向和纵向的回顾对比
  • 指标的告警值设定
  • 指标的数据来源
  • 指标由哪些数据构成(列/字段,例:月份、服务名称、时间类型、响应时间等)

报表是什么?哪些信息应该写入报表?这些信息能否反应指标是否达成?优先级?采集方式是什么?

KPI是什么?

指标与报表的对应关系

面向服务

面向对象:IT架构支持。

  • 系统类:性能(cpu、内存、IO负载)、状态(服务运行市场、磁盘状态)、故障(故障发生记录、故障处理记录、优化建议)
  • 网络类
  • 安全类
  • 软件类
  • 数据库
  • 存储类
  • 动力类

面向流程

  • 服务台管理
  • 事件管理(一线解决率、二线响应时间、三线响应时间、时间平均解决时长)
  • 故障管理
  • 请求管理
  • 访问管理

面向人员

  • 员工流失率
  • 服务满意度

面向财务

  • 成本分析
  • 预算分析

万合天宜新媒体影视CIO郝英杰:KPI也有局限性的,现在的大企业开始做模糊KPI了(名词记不住了,就是这个意思)。现在的企业变化太快了,年初的KPI目标年底可能已经都变了。

映客直播李东林:所有的内容肯定无法做到100%量化和客观,但尽力往这个方向靠,相对来说,评价标准比较明确,数据来源客观,如果对向下的话,员工对考核结果应该不会有太大异议。

达威股份信息化负责人李旭:
你的KIP太复杂了,落不了地,最近我们也在做绩效管理。

映客直播李东林:这个涉及的范围比较广,根据实际的关注点调整就可以了。基于考核结果,再制定职级体系和晋升通道。每个公司的的关注点不太一样,有些公司重IT的服务意识、态度、效率,有些公司重应用服务的稳定性和可用性,有些比较重数据分析和收集,看实际需要来配置KPI吧。

天地华宇CTO杨来旺:考核是把双刃剑,用好了避免管理上的漏洞,让团队螺旋式向上成长。用不好可能会影响大家的积极性,抹杀大家创造性。所以,我现在也是加了主观,客观的通过系统数据分析(UV、页面响应等),主观的比如让客服部门给产品经理打分,对于产品上线的功能是否真正满足了客户的需求评分(一般满意、满意、超预期等)。

北京能源集团多乐港IT负责人梁新刚:
绩效考核针对销售非常有效,因为销售业绩是可以明确量化的,针对其他专业,需要慎重使用。IT服务稳定为先,他不干活但是系统运行稳定绩效怎么定?

万合天宜新媒体影视CIO郝英杰:
看一个企业真正在做绩效的关键点在员工面谈阶段(有这个过程就是真的再做绩效,没有就是在扣钱)。绩效考核的办法有很多种,KPI只是其中的一个办法,我更推荐360度考核。不管用哪种方法都是各有利弊的,如果说公平的话,360是最好的,但是也最费人力物力。

以纯集团IT部杨样贤:
绩效考核关键还是在于执行,对员工来说是否公平很重要。搞得太复杂,执行起来费时费力,不一定会有好效果,抓住几个关键点就行。

天地华宇CTO杨来旺:
可能性质不同,我这边80%是产品和开发人员。对于DBA和运维只考核两点:1、系统可用率(事故时间/总时长);2、任务处理及时性(比如开发提出的请求,24小时是否可以完成)。

北京行知探索文化发展集团孙波:能定量定性的,用KPI。对于敏捷交付的,不容易定性、定量的用OKR。

来源:CIOAge
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