数字化转型浪潮下,企业如何实现创新突破?

2020-09-29 15:31 335 0
随着我国数字经济的高速增长,利用数字化技术重塑业务、探索新的发展机遇,成为企业维持竞争优势、进行可持续发展的不二选择。尤其在2020年新冠疫情为实体企业带来巨大挑战之时,更加彰显了数字经济所蕴含的巨大潜能。
在9月27日举办的以“强韧、创新、突破”为主题的“2020年中国企业数字转型指数报告发布论坛”的圆桌讨论环节,联想集团首席科学家于辰涛、中化能源科技副总裁孙黎明、中联重科集团中科云谷副总经理杨辉、美的集团美云智数解决方案总监郑双全,以“以数字转型取得企业发展新突破”为主题进行了深入探讨。埃森哲大中华区工业X主管董事总经理江崇龙担任本环节主持人。
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在本场对话讨论中,各位嘉宾均表示,在突如其来的新冠疫情的严重冲击下,各企业均借助数字化技术和方式进行了积极应对,并且对疫情之后企业的复工复产起到了加速作用。而且经此一役,对于数字化转型的认知亦更加深化。于辰涛分享了联想在过去五年里的数字化转型经验和成果,尤其是对成本节约带来的巨大贡献。在今年疫情期间,联想推动了整个上下游合作伙伴的数字化转型,实现了上下游产业整合互联以及内部优化。
杨辉表示,新冠疫情之后,有更多企业客户乐意尝试以互联网工具进行企业管理,公司内部也有越来越多的管理层接受以数字化的新思想、新工具重塑业务流程,创新业务模式。“其中最大的收获便是,公司内部形成了‘用互联网的思维做企业’的指导思想与发展共识。”于辰涛也认为,目前的企业数字化转型才刚刚开始,未来会给企业产生更大的价值。
主持人江崇龙表示,数字化的另一个核心是数字驱动,如果企业能够打通“研、产、销、服”四个环节,实现系统集成,进而挖掘出数字价值,便是数字化的根本目标和核心。
然而,在数字化转型过程中,如何成功实现数据打通?孙黎明认为有三点值得注意。第一,打通内部数据时首先要考虑到内部的利益格局变化,以减少困难和阻碍。第二,要更加注重如何打通外部数据,包括结构化数据和非结构化数据。第三,要打通在线的实时数据而不是过时数据。他认为,过时数据的价值已大打折扣。
对此,郑双全则从技术角度发表了观点建议。他认为,数据打通的前提是要把业务打通,针对不同的业务场景来实现不同的数据价值。其次,在数字化转型中,要转变态度,对数据高度重视。第三,数据是为生产力服务的,并不是摆设,在企业生产中要以数字系统做标准,进行直观评价,即目标导向和结果导向。
以下为现场精华实录:
主持人(江崇龙):今天圆桌讨论的主要的话题是关于中国企业数字化。2020年是不平凡的一年,面对疫情和国际外部形势的双重压力,中国企业交出了一份亮丽的答卷,展现了非凡的韧性和创新能力。危机中遇新机,变局中开新局,中国有非常多的领军企业确实如此。
第一个问题是,面对突如其来的新冠疫情,企业是如何利用数字化手段应对疫情的?疫情过后,企业对数字化是否有了新认识?或者说数字化在企业中的定位是否发生改变?
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杨辉:疫情确实对我们整个生活和工作带来极大影响。首先,疫情期间,我们参加了雷神山和火神山的建设。这一进程中,均通过数字化平台,确保了设备准时到达施工现场,以及确保了施工过程中设备不会异常停机,影响雷神山和火神山的建设进度。
第二,2月5号复工时,疫情令大家较为紧张。我们用一星期时间,做了公司内部疫情防控平台,让管理者能够实时快速掌握员工动向,确保团队能够在短时间内完成集结和输出。第三,疫情让传统行业受到很大冲击。如何能不影响公司业务?我们联合工程机械等开展线上直播,让技术专家、公司老总带货,目前公司内部的技术专家带货已经成为常态。第四,客户设备散落在全国各地,我们提供的一些基于工业互联网结合产业生态的设备和经营管理工具,也帮助客户提供相关知识。
那么,疫情之后,我们企业内部对数字化工作有何变化?主要是三方面的收获。第一,收获了一群客户,大家都非常愿意尝试用互联网工具帮助进行企业管理。第二,公司内部获得大批愿意使用新思想、新工具来改变业务流程、创新业务模式的管理者。第三,最大的收获是,公司内部形成了“用互联网的思维做企业”的核心指导思想和共识。
主持人(江崇龙):数字化加速了疫情之后各企业复工复产,数字化已经深入各行各业企业经营的各个环节。中化与联想在这方面的实践和经验如何?
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孙黎明:今年的疫情把石化行业推到了极限状态,发生了我从业几十年都未曾见过的负油价。在这一极限状态下,人和物都不能够顺畅流动,不仅是价格问题,生产的平稳运行都难以保障。
这种情况下,我们在数字化方面做了很多工作,才能使生产和物流得以正常运行。但客观来讲,疫情的冲击下,我们的很多措施难以实施。疫情慢慢退去之后,中化在八月份左右提出了一个新战略叫“线上中化”,不仅仅是要把中化的业务全部线上化,更要通过在线化的推动让中化业务发生持续化的变革。
目前,中化的农业板块、金融板块、能源板块都在做全新的互联网的尝试。我们是从2016年、2017年开始尝试,整体从事两个方向,一个是自己的业务在线化,另外一个就是面向全行业。整体而言,中化在未来数字化方面进行了大力布局。
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于辰涛:大家可能不了解联想也做工业互联网,并且有一定基础。疫情期间我们看到了一些显著的新变化。就联想自身而言,供应链基础已经做了五年数字化转型,但今年疫情期间下决心做了几件事。第一,联想开始推动整个上下游合作伙伴的数字化转型。因为之前单靠联想员工巡检供应商交付的产品质量和上下游库存情况。但疫情期间无法进行检测时,就开始把供应商真正融入到联想大的供应链管理系统。
另外,联想的数字化转型做了五年,这方面大大小小的事情做得很多,而每一件小事以及每个改变可能都会给联想带来成巨额的成本节约。比如疫情期间,经过人工智能算法,一个月为联想省下几百万的物流成本。比如关于人员培训推进了三维实时培训平台,培训效率大大提高。
总之,数字化转型过程中,能够看到切实的巨大的成本节约,就更有继续推动的意愿。疫情期间,联想三个大工厂全部进行了数字化改变,对于生产线的供应、能耗的优化都得到改善。我认为这是疫情倒逼下的一个好结果,我也相信数字化刚刚开始,未来可以做的事越来越多,给企业节约的成本和产生的价值也越来越多。
主持人(江崇龙):正如刚才大家提到的,数字化转型的一个直接感受是,通过数字化实现了上下游产业的整合互联,以及内部物流和生产线的优化。那么,美的在疫情期间有着怎样的数字化的经验?
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郑双全:我们集团从2012年开始全面推进数字化转型。经过几年建设,整个体系高度弹性化。下游渠道方面,我们处于行业线上化的比例相对领先的位置。疫情期间,线下渠道销售额下降,线上快速增长,这对我们下游销售业绩起到很好的稳定作用。
另外,我们的供应链端本身就是高度弹性的。所以今年三月份疫情仍然严重时,我们至少有两个工厂的产能达到了历史水平。并且我们自己的工厂以及下游供应链,都做到了快速响应。再一个,企业遇到经营问题,我们也能够快速感知到市场用户需求发生变化,随后对整个产品创新链条做出相应改变。因此,在快速反应、快速响应方面,整个渠道都非常健康。
关于数字化定位,过去八年时间在数字化、自动化的投入接近一百亿。疫情期间,集团对整个战略方向做了重新定位,就是产品领先,效率驱动,稳健经营。今年是两个全面,全面数字化,全面智能化。重点就是如何围绕用户、用户体验、生活场景,把产品打造好,以及如何做更多的服务。
社会责任方面,疫情期间,武汉宣布封城之后,武汉市缺少物资,这时发挥了我们全球供应链的作用,积极在全球采购物资,用我们自主的物流快速送到武汉现场。
7.jpg (埃森哲大中华区工业X主管董事总经理江崇龙)
主持人(江崇龙):中国制造业的营销数字化走在世界前列。但是另外两个业务环节,制造和供应链,实际上数字化和智能化水平仍有很大差距。请问于辰涛、杨辉二位所在企业对制造的数字化和供应链的数字化,目前实践状况如何?以及这两个环节在未来的数字化运营规划是什么?
杨辉:中联确实也是营销数字化走在前面,制造和供应链数字化走在后面。目前来讲中联有一个得天独厚的条件和机会。2019年我们在长沙有一个中联智慧城项目。在这个园区我们会实现长沙地区产业板块的智能化升级,园区建成以后有199条智能化产线。
同时,数字化背后的东西,如何利用人工智能和区块链在生产过程中挖掘价值和提升效益,如何和产业链实现高度协同?制造方面,我们依托智慧产业城为基础,叠加一些新的技术、理念,能够让我们的整个产业链条实现高质量协同,高标准协同。
另外,机械制造离不开供应链。我们的供应链规划从去年下半年开始,一直谋划如何将整个生产制造、质量管理、供应商协同、物流仓储,形成一张大的网络,将上下游的供应商融合在一起,能够形成决胜千里的效果。我们计划在今年逐项的落地,包括几大核心平台上能够实现一些数据协同,以及叠加一些对社会的维护,对整个生产制造节奏和风险的控制,但真正体现出效果应该在明年下半年。
于辰涛:这方面,我用两个案例进行说明,一个客户案例,一个企业内部案例。
第一个客户案例。有个客户对大型机床进行自动化改造,之前对于机床的产线利用率、刀头使用时长、产线和产线之间的效率、园区和园区之间的数据等均不清楚。我们在这个项目上PK掉全球最有名的工业软件巨头,对整个园区超过百万点数据接入。现在,机床的利用率知道了,企业的效益的大大提升,这是真真实实的价值。
第二个例子,联想在做供应链的优化之前也不清楚会有何效果。比如说联想的大客户,中石化,有两万家子公司。我们通过提升我们的产品以提升中石化的交付效率,以及我们的客户满意度。当中石化客户电话第一时间到来时,我们要第一时间响应,建立一个新主数据,把两万多的名字汇集到一个客户下面。如此,联想做了整整两年。其实我认为,数字化小小的改变,就能带来巨大的客户满意度的提升,也希望数字化以后能够帮助中国更多的企业做一些看似小事,却是一些真正有用的事,
主持人(江崇龙):数字化的另外一个核心就是数字驱动,如果打同研、产、销、服,实现系统集成,挖掘数字的价值,这便是数字化的根本目标和核心。而如何实现数据打通,请孙黎明、郑双全两位嘉宾介绍一下你们企业的一些实践,以及你们的一些建议。
孙黎明:数据打通以及应用方面,我们踩了很多坑。核心在于数字化本质上是一场变革,而变革体现出来的是对数字的使用以及互通上,这会涉及到背后比较复杂的利益格局的变化,所以比较困难。我们在数据打通过程中,有几点体会。
第一,打通内部数据,要特别提防利益格局调整所带来的一些变化,这是我们首先需要考虑的,而不是数据怎么接。
第二,我个人认为打通外部数据,要比打通内部的数据更轻松、更容易,有时候更有价值,企业应该更加注重如何打通外部数据。外部数据可能包括结构化数据,也包括非结构化数据。而很多企业对于非结构化数据重视程度不够。比如,对于舆情的收集,非结构化的数据只是专门为领导服务,没有应用于生产、销售环节。外部数据中,还要注重自己的供应商、客户、合作伙伴的数据。其中最容易取得的就是自己合作伙伴的数据。另外,在外部数据中,我认为很多的数据是可以购买的,也是很具有价值的,长时间收集数据不如直接购买数据。
第三,我个人认为,应该考虑连接和打通在线数据,即实时数据而不是过时的数据。商业时代我认为数字化就是实时数据,过时的数据的价值已经大打折扣。
在数据应用方面我们走了很多弯路,现在的认知就是数据不是用来做展现的,而是应用于具体的任务中,应该服务于客户,这才是数据应用所真正具有的价值。
郑双全:以我的理解,可能是另一个角度。首先,可能偏技术一点,我认为数据来自于业务,数据打通的前提是要把业务打通,把业务价值弄清楚,然后再去谈数据打通。内部数据和外部数据不同,内部数据基本上都是结构化数据,而外部数据有很多是非结构化数据。针对不同的业务场景,需要用什么样的数据价值,需要用不同的方式去处理。
其次,重视度上,大家对于数据的重要性没有高度认知。在做转型时,即使业务理得再清楚,数据出问题了,也不能产生关键作用,所以对于数字化转型,一开始就要高度重视。
第三,数据是为生产力服务的,不是摆设。比如,在数据的应用价值方面,企业高层开会,基本不再做PPT了,而是直接通过数字面板看实时数据。另外,在企业生产中要以数字系统做标准,进行直观评价,即目标导向和结果导向。而结果是什么?外部是为用户服务,内部就是为经营服务。而最高管理者关注的收入、利润和现金流等指标,是否能清晰地看到数字变化和数字来源。从这个角度层层抽丝拨茧,一直就会到达最基层的业务层面。
主持人(江崇龙):感谢在座的所有嘉宾的分享,我们希望更多的中国企业能够更快地推进数字化转型,成为数字化转型的领军企业,谢谢大家!

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