【CXO进化营】第四期分享：质量管理之项目知识管理计划

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新项目面对技术、管理多项挑战，如何保障项目获取前人的成功经验和教训？人员流动大，项目经验如何传承？组织经验如何沉淀？如何把知识应用到项目管理过程中？知识管理计划能够解决您的疑惑和困难。

9月13日，解放号社区“CXO系列课程”邀请中软国际知识管理专家陈昊老师分享了《质量管理之项目知识管理计划》，从项目中的知识管理出发，介绍了项目知识管理计划的目标、价值及具体开展方式，旨在帮助项目识别能力GAP、提升绩效，减少风险或解决问题，定义用于促进项目学习工作所需采取的必要行动计划，确保项目产生的知识能够完全反馈到组织，为管理层提供知识能够被有效管理的保证。

讲师介绍

陈昊，中软国际研发顾问、质量管理专家/中软国际知识管理专家、持续改进专家。

课程目标

• 了解PMP对项目知识管理的要求
  
• 了解知识管理计划的目的
• 了解制定知识管理计划的一般步骤和方法
  
  
  

课程精华内容摘录

早在20世纪90年代，知识管理的雏形就已显现。到今天，知识管理已经不算全新的内容，一些高校也开通了知识管理的课程或单项教学内容。

今年，PMP（项目管理专业人士资格认证）发布了第六版的PMBOK，这一版的内容里把项目知识管理作为一个单独的知识域进行了讲解。这也说明知识管理已经成为项目管理中的重要技能。

知识管理与项目管理一样，具有初期要进行规划，过程中不断渐进、不断刷新、跟进的特性，同时它也是指导项目全流程如何开展的重要方案。

知识管理的概念

在正式学习知识管理计划之前，我们先理清几个概念：

数据：数据就是我们可以直接看到、获取到的图像、文本等等。

信息：信息就是把现有的采集到的数据赋予一个意义，抽取一些有价值的内容。

知识：把信息提供给人，经过人的解读，信息就能带给你知识。而知识会指导我们如何去行动。

韦氏大词典对知识的解释：“知识是人们通过实践对客观事物及其运动过程和规律的认识，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得关于真理和原理的认识综合”。

沃尔玛的经典案例“啤酒与尿布“的故事（不了解的可自行搜索这个故事），就是一个从数据中提取信息，进而形成知识，指导决策的过程。

知识引导行动，行动创造绩效，知识管理就是要驱动这个循环，让这个循环更高效的运作。

以一个日常生活中的小例子来解释这个过程：

妈妈给宝宝量体温，发现宝宝发烧38度。妈妈的应急知识告诉她，要采用物理降温。做了降温措施之后，妈妈再次量了体温，发现体温反而升到了39度，这就说明行动绩效没有达到预期目的。那么她就要考虑采取别的行动来解决，比如带宝宝去医院。下一次宝宝发烧，妈妈经验就能够告诉她，怎么做是有效的，怎么做是无效的。这就是通过绩效结果来分析，总结成新的知识的过程。

知识的分类

最常见的知识分类是把知识分为隐性知识和显性知识。隐性知识和显性知识之间存在互相转化的过程。

显性→隐性：显性知识到隐性知识的转化，叫做内化。比如，看书做题就是从显性知识到隐性知识的过程。

隐性→隐性：隐性知识到隐性知识的转化叫做知识的社会化，或知识的群化。比如，老师给学生讲课，就是老师脑子里的隐性知识，转变成学生脑子里的隐性知识。

隐性→显性：著书立学就是隐性知识到显性知识的转化，脑子里知识的变成图像、文字，让其他人可以获取到。这样避免了口口相传的过程中知识和文化的遗失。

显性→显性：由于一些知识是很碎片化的，比如项目进程中不断的总结，形成很多碎片化知识，如果不加以整合，下一个项目学习的时候要阅读大量的文档，所以需要把碎片化的知识整合化，系统化，叫做知识的整合。

项目中的知识流动

如果把项目的整个生命周期比喻为河流的话，那么在项目中知识的流动具有初期内化、群化，中后期外化的特点。

项目初期：需要团队每个人都能够熟练掌握项目所需要的知识，才能保障项目的成功。所以成员需要阅读和学习一些项目文档、资料，把经验文档、书本知识变成每个成员都可以执行的执行力，这就是知识的内化和群化的过程。

项目中后期：在项目的进行过程中，会不断产生一些衍生的知识、新的经验，需要把这些知识留下来，总结出来，也就是把隐性的知识外化。

项目结尾：需要把项目相关的知识整合成一整套的系统知识，这也是知识的外化。

当然，这个顺序也不是一成不变的。比如项目过程中有需求变更时，也需要重新进行知识内化。

项目知识管理的特点

知识管理体系更高的目标是服务于组织的。它具有三个特点：聚焦交付的、面向未来的、有特定的工具和方法。

知识的学习吸收与两个曲线相关：一个是学习曲线，其特点是开始阶段效率低、错误成本高；一个是遗忘曲线，其特点是，刚刚学习到的东西，如果没有从事这方面的工作，很快就忘了，需要不断的加深印象，使外在的知识内化为能力。

知识管理目标之一就是快速提升让学习曲线变短，缩短遗忘曲线，让知识水平保持在一个记忆点上。为了达到这一目的，我们分为事前学、事中学、事后学几个维度来执行。

事前学——KMPlan（知识管理计划）

事中学——AAR（任务后检视方法）

事后学——项目中学到的碎片知识整合，用于指导今后项目的成功。

什么是KMPlan

KMPlan（项目知识管理计划）简单的来说就是一份文档，指导何时开展什么样的项目活动。它定义了一个项目如何管理它的知识，既包括项目所需要的知识，也包括项目中产生的知识。

KMPlan是方法论，指导团队在项目过程中如何开展知识管理活动，是纲领和指导书。

KMPlan由项目知识经理（Kmer）负责，组织整个项目组开发、实施和维护。Kmer可以是兼职的，但一定要有这个人员。

KMPlan服务于项目：

• 帮助项目成员及时获得完成项目所需知识，提升项目绩效。
• 系统识别项目能力GAP，避免项目的赋能和学习活动零散、缺失。
• 保证赋能和学习活动高效完成，聚焦于项目的知识需求。
  
  
  

KMPlan服务于组织：

• 策划项目中的学习行动，提升团队成员的能力。
• 策划项目的知识输出，促进组织的知识积累。
  
  
  

如何制定KMPlan

KMPlan开展的前提是项目的所有成员都了解项目的需求、诉求和基本情况。其涉及的角色包括：项目经理、项目知识管理计划负责人（Kmer）、行动事项责任人、组织成员。

项目经理需要定义团队成员的角色，Kmer负责项目知识管理计划方法的引入。

组织KMPlan会议前，先要解决5个W的问题：

Who：什么人来参加？一般要求项目成员都要来参加。

What：参会人员的范围？因为有些项目非常大，不见得每次都要全员参加，所以要提前定义范围。

When：何时进行？

Where：在哪里进行？

How：即整个的项目知识管理计划。需要引导人即Kmer了解KMPlan的方法及流程。

Step1：识别最需要的知识

KMPlan的第一步，是首先要根据项目成员了解的情况，来做需求识别。提出高质量的问题是关键所在。

比如：项目关键挑战和风险、新架构/业务/平台/技术引入，项目的交付目标对知识需求是什么？ 如何度量某个特性的测试覆盖度是否充分？新员工怎么能高效熟悉标准工作流程？ 网关PDU的LLT有什么好的经验？开发人员如何写高效的自验测试脚本?

这里，我们推荐采用看板的方式。参与会议的人每人发1~3张便签纸，写上对于项目最关心的三个问题。为了引导团队提出高质量的问题，可以让团队的成员假设现场坐着一个本领域最权威的专家，想想会问专家什么问题。

Step2：定义知识域

把所有的问题进行梳理、分类，每一个问题类别就是一个知识域。给每个知识域配备一个知识域经理，让其对该领域后续的知识导入导出负起看护的责任。

Step3：完成知识导入计划

完成知识域的定义，下一步就是知识的导入了，需要解决这几个问题：知识存在哪里？如何获取？谁来获取？何时获取？

一般我们会指定知识域经理，来协助完成这些问题。需要寻求对外的帮助时，可以由主管，或组织机构协助协调资源。

Step4：完成知识导出计划

项目中积累的知识、经验，需要定期导出。知识的导出过程与导入正好是逆向的。需要首先明确：导出的知识存放在哪里？然后是：如何获取？谁来获取？何时获取？

关于何时获取，要明确：是在项目的关键里程碑获取？还是在关键时间获取？还是定期获取？

关于谁来获取：更多的建议这个关键活动的牵头人来负责，也可以指定负责人。

PMPlan会后跟踪

PMPlan会后，需要对知识管理计划的执行进行跟踪，根据执行情况持续刷新、持续优化：

1. 跟踪各项计划落地情况，重点关注动作效果，如知识导入后相关工作是否能够保证正常开展；

2.根据项目的变化持续刷新知识管理计划，知识管理计划不是在项目之初制定后一成不变的。

小提示

1、KMPlan识别到的知识需求的落地行动需要花气力，这属于提前预防的事情，这是一种投资行为。

2、知识管理计划包括获取知识的活动，在整个过程中建立知识，以及项目结束时输出知识的活动，如果我们希望确保KMplan执行落，必须有责任主体负责日常的跟进。

3、请注意知识管理计划不是企图做一个大而全的能力提升计划，KMPlan不能撒胡椒面，只能识别项目组最关注的、聚焦的top业务挑战。

4、培训不能解决所有知识问题，传统文档管理措施只能解决20%的问题，要融入经验管理思维。

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