“互联网+”时代的企业信息化策略

2018-05-03 17:21 1196 1
本文为IT咨询专家王仰富在一次活动上的发言整理。内容关于新常态下企业信息化、互联网+如何做:

  今天的探讨有几个方面的内容,首先无论是“互联网+”还是“新常态”,在这个环境下,我们信息化肯定要碰到一些实实在在的问题以及挑战。我们做信息化,首先要应对这些问题和挑战,针对这些问题和挑战我们会有什么样应对的策略?而且这些策略怎么能更好的有一个体系来支撑?支撑策略的框架或架构是什么样的?因为策略要通过架构来落地,来支撑的,我们把架构的模式,未来互联网化的架构模式做一些细化探讨,最后我会举一些实例,再做一个总结。

  先看一看企业互联网化的历程,最初的互联网化是在传播层面,通过互联网做传播,微博、微信、网站等,这是很浅层面的一些应用,是以传媒层面为主。然后互联网深入到渠道,就是电子商务了,再过渡到供应链层面,以及未来,也就是“互联网+”讲的互联网与企业的业务价值链的深度融合,实际上它是全面运用所谓的互联网思维,来改造整个企业的经营逻辑,是全面的互联网化。

  全面的互联网化,互联网将渗透到企业的研发、生产、供应链以及销售和售后服务各个环节。在这种情境下,互联网的特性是什么呢?互联网的特性是通过大数据、大流量、大平台的支撑,来优化整个价值链。在这种条件下,就对我们IT提出了一个更大的挑战,我们知道现在很多企业的IT是基于对企业内部流程的固化、优化,以及管理效率的提升来构建的,主要是优化企业的内部管理。未来“互联网+”时代,会提出很多新的创新模式,新的方式。这样就要对整个IT的策略和架构,提出新的要求。

  针对这样的情境,我总结了一下,在互联网+时代企业信息化面对着一些什么样的挑战。

  第一个方面,互联网化的价值。现在无论怎么谈“互联网+”,怎么谈概念,但是一个企业想要做互联网转型或者互联网化,首先老总们,管理团队肯定要关注价值。我们要通过互联网,通过IT技术寻找业务创新点,但这个创新点是必须要有商业价值的,现在互联网化有一个什么概念呢?所谓的“羊毛出在猪身上,让狗买单”,可能猪好找,但是狗未必愿意买单。所以无论企业是怎么的投入,有投入就是要有回报的。尤其是企业的CIO们,要明白,一个企业经过了多年发展,积累了一定的资产或者资金,都是实打实,流血流汗赚来的。而且企业互联网化可能是要大投入的,所有成功壮大的互联网企业都是要烧钱的,甚至烧了很多钱,可互联网企业烧钱烧的是风险投资的钱,是烧别人的钱干自己的事。但是你要让一个企业老总,尤其民营企业老总进行企业互联网化,可能烧的是自己多年积累的资产,所以这商业价值问题,首先要探讨。

  第二个方面,"新IT"的创新应用。这些新的IT应用,我们如何创新的应用,“云物移大智”总忽悠概念不行,真正要实实在在的找到有商业价值的创新点,把它结合起来。

  第三个方面,旧IT系统整合。在互联网化的时代,我们新的IT架构模式还要能够与旧的IT系统融合,因为多数企业信息化现在都不是一片白纸了,已经有了那么大的IT投资,庞大的IT资产,怎么对待这些历史资产?怎么整合迁移?这也要探讨。而且这个整合涉及到IT系统、软硬件,涉及到数据,这些历史数据,在大数据时代将来会更有价值,怎么去整合,当然也涉及到其它资源整合的问题,这些都要去探讨。

  第四个方面,IT架构的适应性。将来支撑互联网化的IT架构要用适应性,什么样的架构模式能够更好的支撑一个企业向互联网转型,同时这个架构又能够与我们老的,传统的IT架构做一个很好的融合。

  第五个方面,业务与IT的关系。在互联网化要求下,我们IT和业务是怎么样的关系?是IT引领业务,还是IT仍然是相对被动的去服从和支撑业务,这要探讨。

  第六个方面,可接受的IT投入。刚才说了,我们找创新点是要讲商业价值的,基于商业价值的评估,你需要投入多少钱,投入什么样的资源。因为一个企业要建一个互联网化的平台,这个平台不烧一定的钱影响力也许很难出去,但是烧多少钱企业能接受?怎么样能尽可能的少烧钱,或者企业也可以学学互联网公司的投资模式,引入别人的资本。烧别人的钱干自己的事,可不可以?

  我们不能站在问题层面看问题,要跳出来,站在更高层面,在策略层面看问题。我总结了一下,应对以上问题的企业互联网化的关键策略,有以下几个方面:

  一.创新。一定要创新驱动,创新牵引,通过新技术来寻找与业务结合的创新点,而且是要有商业价值的点,也要有适应互联网化的IT架构创新。

  二.整合。传统企业有了很多IT资产与其它相关资源,这些资源怎么整合利用?而且整合恰恰是做好一切的基础。

  三.治理。要有制度保障,要有与互联网化相适应的组织制度,以及绩效体系的支撑。

  四.转型。最后才是转型。转型涉及到多方面,IT部门要转型,业务要转型,而且IT建设模式要转型,如果都是自建的话,庞大IT投资很难。转型是一个长期的过程,转型一直在路上.......。

  先看看创新,创新要由“新IT”技术来引领,同时无论渠道创新、产品创新、模式创新以及管理创新,都要由IT架构、IT平台进行支撑,所以是IT牵引创新。

  整合,要对历史IT资产与相关资源进行整合。现在对于大多数的企业信息化是有一定基础了,从信息化一般规律来看,它的发展阶段已经不是初始的扩散阶段了,现在都迈向整合阶段了。根据诺兰模型的分析,这个整合的下一个阶段就是数据应用阶段,也可以时髦的说是大数据应用阶段。所以这个整合要以数据应用为牵引,数据架构为驱动,通过EA就是企业架构和IT标准指导来完成。

  当然,要有保障机制,要建立适合互联网化的IT治理,即组织、制度以及绩效体系。IT治理的目的,过去是讲IT治理要推动业务与IT的一致性,实际上在“互联网+”时代,应该把一致性这个词转化一下,最好是说推动IT与业务的融合性。一致性强调IT要实现业务,要去支撑业务,融合性是强调IT和业务的关系是相互驱动,反复迭代的关系。基于这样的分析,我们谈IT治理,无论是一致性还是融合性,它最终应该是价值导向,IT治理体系优化设计要以互联网化创新的价值为牵引。尤其要说明的是,在评价IT投资价值绩效的时候,我们要坚持的价值导向,不能仅要靠ROI指标。以前企业在论证信息化投资是否合理的时候,总是强调ROI这个指标,尤其是近几年。前些年因为IT建设是粗放的,老大还不关心ROI,现在越来越关心ROI指标数字了。实际这个数字对于一个企业的互联网化的推进,是一个最大的制约。

  互联网化投资很多是战略性投资,很难很快就看到效果。你看万达已经烧了几个亿了,但最近电商CEO还是走了,现在又想花800万再聘个电商CEO来,万达可是财大气粗。不知道万达能否有决心坚持烧下去,但是有些大的互联网企业烧的起,因为他后面有很多风险投资机构在支持,当然万达也可能在考虑引入外部社会化的资本来做这个事。所以在坚持价值导向前提下,不能只用ROI这种投资绩效的评估方式,要有战略性投入意识。人家问某些互联网公司怎么一直亏损,有个老大说我这是战略性亏损,我们企业也可以强调战略性投入。而且要尝试建立类似风险投资绩效评估方式的IT投资绩效评估方法,同时,尝试建立引入社会化资本和资源的制度体系。

  再谈谈转型,我觉得互联网化转型应该是IT来牵引的转型,首先需要转变IT在企业的定位。刚才李炜总谈了,我们CIO的阶层,包括北大CIO班,一直说要推动中国CIO整个阶层的成长。现在我们CIO成长的风口来了,互联网+来了,对CIO来说,这是最好的时代。企业互联网化,首先IT定位,IT部门职能要转变。从原来技术支持、优化推动业务,转变为引领业务,这当然对我们CIO的能力和IT团队的能力也提出了更高的要求,好在我们CIO就是爱学习,就是愿意成长,在李总以及在座的这些总们的带领下,我们呼呼的成长,最后引领企业咵咵的转型,前景特别美好。

  刚才说的这些策略应该有支撑框架,无论是创新、整合和治理以及转型,都应该在企业架构的核心支撑下来完成。企业架构由什么构成呢?实际上企业架构有两个方面,一个是业务架构,一个是IT架构。当然将来互联网+时代,无论CIO也好,还是IT技术人员也好,不应该只关心IT架构,也应该关心业务。在互联网+的时代,未来的业务将会是动态的,现在看到了那些互联网企业的业务变化特别快,他推出新产品,新服务极其快,当然IT人员也比较辛苦,天天加班,很累。所以互联网化变革时代,CIO能够成长,IT人员能够成长,但是也给我们带来一个考验,就是身体的考验,要多锻炼,周末以后可以少搞点研讨活动。

  动态的业务是通过多变快速的业务流程来运行的,这就要求我们IT架构也要是动态的,光动态还不行,还要稳固。所以我提出互联网化IT架构应该是什么样的呢?有点像“不倒翁”。现在不是总讲风口、风向嘛,“不倒翁”就是无论东西南北什么风向吹过来我都响应,但是我都是稳定的,就是IT架构可以支持各种各样的业务变化,但整个架构模式不用推倒重来,IT资产不用推倒重来,只是做优化、升级、改进就可以了。

  这个IT架构重点要做到两个方面,它能够平衡快与稳,因为互联网化讲快,传统企业业务又要稳,要能够平衡快与稳,又要融合新与旧,就是能够使新IT技术与旧IT系统很好融合。那样的IT架构模式应该基于什么样的要求与原则来设计?我列了一下,互联网化架构要求:高性能、高可用性、高扩展性和伸缩性。扩展性是讲功能方面的,伸缩性是它大流量的时候可以伸缩,有弹性。还有高安全性、良好的客户体验,是开放的,易开发、易维护。传统企业的互联网化IT架构,与互联网公司的IT架构有个本质上的不同,它需要与老的IT系统很好的融合。所以在借鉴互联网公司IT架构的要求同时,还有一个更为关键的要求,就是要与老IT系统融合。基于这些要求,我们提出传统企业互联化IT架构的设计原则:分层化、平台化;模块化、松耦合;开放且安全、动态且稳固,同时一般选用开源技术。为什么我提选开源技术呢?因为从一些企业的互联网转型的实践和IT架构设计看这个问题,有一些选用商业化软件包的企业,所谓的成熟平台做起来相当累,商业化软件响应互联网化业务的快速变化,效果不是很好,花了很多钱,IT人员客户化开发也很累。你看阿里基本去IOE,基本是用开源的东西,做的也很好。虽然香港结点出了点问题,我觉得这个问题不是什么问题,还是经受了考验。我们清楚在传统企业内部搞IT系统,实际上问题比他多多了,只不过我们没有象互联网公司那样,容易暴露在公众面前。

  这样的架构是什么样的基本模式呢?我们初步探讨它应该是分层化、模块化的,横向分层,纵向解耦。可分几个层面,有前台层面或者是环境,然后还有灵活的中间层环境?业务逻辑和相应处理服务放在这一层,还有稳定的后台环境,企业的那些历史系统,可以整合到这个层面来,再就是数据、资源在这个层面,这是横向的分层。纵向解耦,就是功能模块或系统尽可能的模块化、小型化、单元化、松耦合,通过标准化的接口,通过信息交互把它们串起来。而且每一个模块,每个层面都可以部署在不同的软硬件环境之上,这样就灵活、就有伸缩性和扩展性了。

  对于前台,要能够支持一个多样化的渠道接入,或者现在有一个新词叫泛在化。网上、网下、新媒体、相应的合作渠道,将来还有各种各样的智能设备,我们提互联网+,美国提智能设备。没关系,他智能设备出来了正好+到我们这个平台上,当然我们国家也在发展智能设备,都是同步的。所以说前台要能支持多样化、泛在化的接入。

  对于中间层或称中台,要把复杂业务流程、业务处理解耦,单元化、结构化,这样才灵活,中台要能响应快速多变的业务。而且中台的价值和意义体现在多方面:统一的应用服务中心和管理中心;能支持异构的系统;有效提升整个系统的处理效率和性能。中台的设计方式就是松耦合、高内聚、模块化、服务化。中台支持业务逻辑并提供相应处理服务。服务和业务逻辑是什么关系?服务是把业务功能点,按照业务逻辑处理要求重新组合并运算处理,同时传递信息或消息。现有的IT系统与数据可以在后台整合后与中台相连接,第三方的IT系统也可以通过中台接入。

  对于后台,企业历史的IT系统,实际上将来业务互联网化之后,我们老的这些IT系统它的功能会逐渐减少,很多业务功能会转移到中台去,会慢慢向中台迁移。所以在后台的这些企业内部核心管理系统,它会越来越“瘦”,将来会是瘦核心,胖服务,胖中台以及前台的情况。当然这几个环境要通过数据以及应用集成环境,一个渠道或总线把它贯穿起来。

  以上是通过一些企业实践,初步探讨互联网化IT架构的通用的模式,大家可以借鉴。

  下面,我们看几个架构示例,这是金融行业的架构,前台、中台、后台,中间层把一些业务逻辑转移过来了,后台的核心系统功能变少了,前台泛在化接入。

  这是一个家居行业的架构,基本上也是这样的模式,这还有一个家电企业的IT架构,基本上也是这种结构。

  当然了,我们无论建立什么样的策略和架构,在实施的过程中都要分阶段进行,比如说先规划,做架构整合;再应用扩展,深入创新,最后实现各种渠道,各种方式的融合,全面的融合(OAO),现在讲O2O,将来是OAO,全面融合。

  最后总结一下,在互联网+时代,企业IT战略和架构规划的关注点,这是我们今天研讨的主题,主要有以下是几个方面。

  1.解决现有IT系统的问题。虽然我们现在谈互联网+,但做规划首先还是要解决现有系统存在的问题。

  2.探讨新的业务创新。互联网化业务的创新点,而且有商业价值的新点在哪儿,这是需要洞察力。我们IT人员,CIO不但要有推动力、引导力,还要有洞察力。

  3.处理好线上线下的关系。现在很多在互联化走在前面的企业,就遇到了这个问题,不知道怎么整,两种方式总打架。

  4.借鉴其他领域的经验。跨界借鉴,会很有启发意义。当然这种跨界借鉴,不止是借鉴经验,甚至可以跨界合作,与第三方合作,或引入社会化资本等等,都是一些新的方式。

  5.探索新IT引入与应用。“新IT”云大移物智等,这是技术层面的思考。

作者:王仰富,曾为某国际机构IT战略与架构规划总监,客纳思科技首师专家顾问,北京大学CIO班专家讲师,IT战略与架构规划,以及IT治理的资深培训讲师。有丰富的信息化规划、实施与项目管理实战经验。曾为数十家知名企业集团与一些政府机构提供过信息化咨询或培训服务,对大型企业集团的IT战略与架构规划、IT治理体系设计,大型信息系统(ERP、CRM、BI等)系统的规划与实施,以及应用系统整合集成(EAI)有丰富实战经验,掌握TOGAF、Zachman等着企业架构框架、以及COBIT、ITIL、CMMI等体系框架。曾主导或参与编著《中国企业IT治理之道》、《集团企业IT架构治理》、《CIO新思维:职业能力提升之道》等著作。

  来源:CIO自媒体小组
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