中国石化数字化转型探索及认知

2020-05-25 10:45 768 2
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中国石化信息化管理部副主任 李剑锋
李剑锋:今天来了之后看到很多新朋友,尤其意外之行看到很多个老朋友,有中车王总、中铁建钟总还有国家能源的丁总、海油的老朋友很多、新朋友很多,我觉得很开心,大家在周末的时候交流交流关于对数字化转型的认识。我跟大家分享的也是这方面的内容。
  
我回到单位内部的时候,我们单位内部领导开始越来越多的说到数字化转型,当然肯定不是因为我讲智能制造或者数字化讲的更好,不是这个原因。肯定有什么原因使我们企业越来越关注数字化转型。
毫无疑问中美贸易战的出现,让我们整个大的环境面临很大的压力,所以说今后所有的企业、所有的行业我们都会存在一个内部的降本增效,对外拓展新的利润增长点。我觉得这一点,正好数字化转型给我们提供很好的解决方案,这也是大家越来越关注数字化转型的原因。
前几位讲了他们对数字化转型的理解,我讲我们自己在数字化转型方面的一些看法。分三部分:
第一,讲一下背景。
中国石化,可能有的朋友比较了解,是比较大的公司,说这个数据不是告诉大家中石化有多大而是告诉大家我们业务链有多大,从油气勘探、石油炼制、化工生产到油品销售到国际贸易、科技研发。在这个业务链里,我们全链条遭遇到了非常严重的挑战。
分开说,上游。在座好多同志,陈总也是石油行业的。上游这些年来,几乎可以这么说,在常规领域能够找到的石油一定找完了,如果再要去找要么在基地、冰冻的地方、深海、沙漠极其难去的地方,成本巨高,石油获取成本越来越高,这是上游。前些年因为国内石油资源获得困难,从国家开始让我们到全球获取资源,现在由于国际关系紧张国家重新要求三桶油必须在国内保证石油的获取。咱们最高领导也批示让我们在国内找石油,但石油这个东西不是你想找就能找的。到现在为止,我们远远没有达到领导的要求。
再说炼油行业,炼油行业一定是严重过剩的行业。去年,开工率大概不到70%,今年又连续投产了几个特别大的炼化企业,包括浙江石化,包括大型炼厂,有人预测,很快炼油能力的过剩将会超过钢铁行业。
再说电动化,电动化最明显的是对油品的取代。我前段时间去我们南方一个公司,我们省级销售公司销售油品盈利还是非常好的,结果他们今年开始亏损,我们去调研,他们很明确:第一我们这里公交全部电动化的,省政府命令全部电动化;第二,最后一公里原来用出租车的地方,现在都变成小黄车,变成共享单车了,所以硬性的需求一下就少了,争夺非常明显,对市场冲击非常明显,所以点也是非常大的压力。
再一个环保压力,石油石化行业,大家一想这个名字肯定是个污染很严重的行业。我自己去到炼厂地方每次很紧张,看到里面都是灌子,高温高压的东西,现在结果是我们很多炼厂,原来政府求着我们去当地建炼厂,现在好多炼厂开始往外赶,比如上海、广州、济南,原来我们的炼厂建的时候是在郊外,现在城市发展迅速,居民把我们的炼厂包围了,居民要求政府往外赶这些炼厂,是否污染另说,但它一定造成非常大的压力。
还包括数字经济。现在我们石化、化石能源在国民经济GDP占比很高,但很快数字经济蛋糕越来越大,如果不进入数字化,我们的经济就会越来越小。
这是麦肯锡的预测,这些数字化转型对我们传统企业有很大吸引力。再说能源行业,麦肯锡做了对比,我们看到如果分行业去看,能源行业还是有非常大的潜力可挖,这也是我们数字化转型的动力之一。
新技术不说了,刚才前面几位都说很多了。
再看我们的国际上同行内,有很多国际公司也开始进入数字化转型,这个趋势也非常明显。
总的来说,所有的做事都要有动力,我们说中石油、中石化的传统行业为什么要转型?刚才说了这是一系列的压力,使得你不得不转型。我们老说数字化转型是一个战略,不是你临时想做就能做得好。但是往往是国企,不到事情压到你头上的时候很难有动力去做数字化转型。
什么是数字化转型?刚才几位有很多分享。这应该是Gartner的图,我没有反应,我觉得数字化转型包含两个部分,第一是数字化,第二个是转型,所以说我们内部讨论的时候,说数字化转型是什么意思?我说我们第一步要做好数字化,要数字化赋能,第二步在赋能基础上对于我们的整个业务进行数字化优化,当我们开始转型的时候意味着我们能获得新的价值增长点。基本上传统业务数字化到数字化转型它的核心标志就是能不能给我们带来新的价值。
我个人认为这三步可以同时进行,但是也有一个先后顺序。我们为什么说数字化转型?一定要数字化基础。第一步数字化赋能,一定是基础。也就是说我们传统的信息化建设达到一定阶段,第二步进行业务的优化,第三步才有可能去挖掘新的业务。也就是说我们传统的叫工业数字化,等到一定程度时我们把数字要产业化。
简单说一下我们中石化的信息化基础,再说我们转型的选择。中石化的信息化,我在很多地方讲过,以2000为标记,2000年是开始,以前是分散阶段。到现在,我们最近做了一个统计,简单回顾一下,十一五到十二五我们叫建成三大平台,这三大平台是宏观的概念,经营管理平台比如ERP、资金集中等,生产营运平台,比如供应链、安全环保、数字采集MES等,还有基础设施与运维平台。
十三五提出四大平台增加了互联高效的客户服务平台,十一五到十二五我们建的基本面向内部,我们内部业务的赋能,内部业务支撑,到十三五开始服务客户进行外向的服务客户。现在我们叫建成四大平台,四大平台多少系统?最近我们做了简单统计,连7月底的算上来大概有2500多套各种各样的信息系统,所以说这些信息系统基本把我们中国石化几乎所有的核心业务已经全面数字化。
数字化之后,这个是基础,有了基础我们可以尝试做数字化转型。转型从哪方面做起?我们选了我们的物资供应部门,其中物资供应是一个非常大的领域,我们每年中石化物资采购大概3000多个亿的采购量,原来采购分布到中石化全球100多个企业各自去采购,整个采购系统人员将近有15000人的规模,这是非常大的规模,原来各自采购会出现什么情况?比如胜利油田要采购一个钢管,可能我们湖南炼厂要采购钢管,出现两家到一个地方竞价,所以我们觉得一定要进行业务的整合,所以我们从00年开始建我们当时的电子商务系统,主要负责采购,主要解决总部对企业的采购管理。我觉得这就是信息化或者数字化对我们业务的赋能过程。
我们看从00年开始我们持续的、逐渐、逐渐完善采购系统的信息化建设,当然当时00年的时候还是人们对信息化的接受还有个过程,上一个系统的时候,很多人非常艰难。这是00年的时候。
当时为了上这个系统,我们当时的总经理李毅中后来的工信部部长亲自主持发布,在我们全系统内提出不上网就下岗,强制性的让这个系统推广到我们所有的业务,支撑起我们整个采购业务,通过将近四五年的建设,基本我们所有采购业务都在网上运作,而且总部对企业的管控,原来是企业分散管控都统一收到总部进行采购。这一项产生巨大的效益和效率,这是赋能阶段。
紧接着进入优化阶段,优化阶段对原来的比如标准不统一、流程不统一包括对企业的管控力度不够等等问题进行提升阶段,提升是个优化过程,优化就展现出了非常好的信息化效益。
这是我们从00年开始一直到15年前后,连续十几年持续的用数字化赋能整个物装采购行业持续进行优化,在这一块对我们的业务人员、业务量的增加,而且我们企业的业务人员,原来1万多业务人员大幅度减少,因为这个央企不能裁员,但是整个物资采购行业不让进人,我们去南方一个企业物装部门采购,他们那个部门平均年龄已经55岁了,基本上不让进人,所以这块对业务的支撑我觉得非常、非常明显,包括能力也非常明显,对企业的解约成本、提高效率效果也非常明显,这里有些数据我不详细念了。
在这一步,我说这是前两步,数字化赋能和数字化优化。
下一步是转型,转型的含义是什么?我觉得要用业务的优势产生新的价值,这才叫转型,否则我觉得没有意义。怎么产生价值呢?我们首先是打造一个新的平台,我们叫电子商务平台,前面讲用平台支撑新的业务,把我们已经相当成熟的EC5.0整合到整个采购体系里,我们把已经成熟的能力发布出去,发布到市场上,让这个能力为市场服务,从而产生新的价值。我们通过每年3000多亿的采购过程,我们打造了一支专家型的采购队伍,而且形成非常完备的市场网络,所以当这个能力去为别人采购的时候就会形成一种服务,而这种服务如果没有平台支撑是实现不了的,所以我说这就是典型的数字化转型。
大家可以看到,我们原来只是向内的东西完全市场化,形成了工业品电子商务平台。原来采购叫专家采购、行家招标、管家服务,大家共享,原来对内部可能是专家采购、行家招标,但在外部的时候要管家服务、大家共享。比如大连恒力,它要采购的东西跟我们采购的东西是一样的,你全部可以委托给我,我帮你采购,比你自己采购价格更低,仅仅是采购服务。
因为有了这个平台我们还做销售服务,怎么销售?我把原来我采购的东西去采购,现在我把这个东西放在平台上销售,后面会讲到面向国外好的产品引进来,把国内好的产品推出去,这也是销售。
后面进一步拓展到金融服务,后面提到标准化的替代综合服务,当然所有的服务都是有新价值产生的。
刚才说是面向国外的,这个中文网站是国内的,还有国际网站,我们这个已经被金砖五国会议指定为电商平台,首先服务金砖五国的国家,去年的境外交易额超过100亿美金。
还有金融服务,我们从内部试点开始逐渐介入这个平台,平台里有很多供应商和客户在里边。
刚才提到集团服务包括标准化服务,因为我们用了很多产品,有很多年采购经验,逐渐形成关于产品的一套标准,这套标准对企业,对后来用户要采购的时候,我用哪个标准来评判这个产品是不是好,如果你通过了我的这个标准,客户就更信任你,所以把标准作为一种服务,当然标准包括法人认证、产品质量包括履约能力、市场表现、业绩表现都在里面形成综合的评价标准,这个标准出来之后,逐渐形成业界标准,这对买卖双方都是约束。买方如果信任你,卖方就更有价值,就愿意交费,在标准这一块形成新的价值增长点。
进一步我们想做一体化连接,是什么含义?原来的时候当产品只给中石化服务的时候,我们的EPEC平台把ERP、询价系统都包含在一起,现在可以集中在一起,更好的为企业提供服务。
包括招投标,应该是全程在线电子招投标。最近我们在申请阳光采购工程。到现在应该说这个系统,从2016年建成以来除了社会经济效益之外产生非常多的社会荣誉,比如它是金砖国家指定唯一的工业品电子商务平台,取得很多荣誉,应该是比较好的从内部服务转向外部新的价值增长点的转型案例。
我们还有化工品电商,我们现在在运行的有三个一个是EPEC,还有一个化工品电商,第三个是我们的易结,大家知道我们加油站是销售平台,下一步整合起来形成统一的电子商务。
下一步怎么做?中石化挑战远远比这一块大得多。我讲一个麦肯锡的例子,他说数字化转型有三个数字,他们做过CIO调研,基本90%的CIO都认为有必要做数字化转型,都心动了,但是真正做出实际行动的只有17%,同时按他们的标准来评判,成功的只有2%,大家看成功的比例非常小。我跟他们交流,我说这有点像屌丝追明星的感觉,90%屌丝都心动,追明星的有17%,成功的有2%。
为什么这么大?麦肯锡和Gartner都进行了分析,第一,究竟你想做什么?定义不清、方向不明,肯定出错,所以说,这是麦肯锡提到的最大问题。Gartner也做了分析,它认为有两个问题,一个是石油行业的,一个是全部产业的,最大比例是数字化文化,数字文化什么意思?也就是所有的员工对数字化转型的认知是什么?如果想法都不一样,劲儿不可能往一处使,这是问题。
同样问题对我们企业也一样,大家知道中石化是传统企业,我们有将近70万人,但是真正接触IT的大概1万人,我到企业时说,1万人只有几个搞信息化的,你怎么能把你的信息化、数字化的意识传达给所有人?所以数字化认知是非常难的问题。
但是我们还要做,因为转型是个目标,中石化也在制定我们的战略目标,这一块对我们数字化转型提出非常关键,因为数字化转型一定是长期战略,没有长期战略不可能有最终的结果。
我参加华为新产品发布会,他们的董事长上来就说我们的备胎转正10年,数字化转型也一样,如果没有长期战略想一蹴而就,这根本是不现实的。我们也构建了工业体系和服务体系通过数字化融合,进一步面向市场转型。当然,很大的难题是推动组织的变革,而这一块是目前不止我们是所有央企面临的最大的问题,我们一定有了平台了,一定有了这个系统了,但是组织变动不了。举个例子,比如在胜利油田,我们去一个采油厂,我说年底了,你们做信息化应该很有效吧?他说很有效,我们系统上了之后,我们的一线员工减掉一半,我说这很好,我给你你报个奖,到局里他们说不能报奖,为什么?他是减了一半,但是财务帐,一半员工还在单位上班,只是这个事儿不干了,干别的事儿了,因为不让裁员,所以体现不出来,当然这是一种组织上的障碍。
另外一些障碍,比如销售体系,前面提到了我们的EPEC电商,当我们电商形成之后对我们原来整个销售体系也好应该重建,实际重建非常难,推动得很难,这么多年了,几乎没有太大的变化,当然也在逐渐改,但是如果按照新的平台架构重构整个体系,组织变革是非常、非常难的,所以这也是我们下一步的挑战,对我们数字化转型会带来很大的压力,最重要的还是数字化文化,我想可能这些难题不仅仅是我们,特别传统企业都会遇到这个难题,我想在摸索过程中我们希望大家能够经常交流经验,大家相互借鉴,推进我们的数字化转型向更高阶段发展。

(来源:企业网D1Net)

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