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[活动回顾] 【CXO进化营】第5期分享:项目管理之绩效管理

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    2018-8-27 10:00
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    [LV.3]偶尔看看II

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    发表于 2018-9-17 18:26:35 | 显示全部楼层 |阅读模式
    导语:现如今,实施绩效管理的公司越来越多,但大部分只是流行于形式,整体实施效果并不明显。那么,怎样才能让绩效管理更好地为企业服务呢?
    9月13日,中软国际培训学院高级研发管理专家马爽为大家分享了绩效管理的实战干货。



    分享嘉宾:马爽 中软国际培训学院高级研发管理专家

    西北工业大学软件工程硕士,曾就职与微软亚洲工程院、IBM中国系统技术实验室,历任软件测试经理、软件开发负责人,现任中软国际 华为业务群 流程IT iBuy产品经理,熟悉Scrum XP等敏捷方法,有丰富的敏捷实施经验,在产品推行敏捷过程中承担过敏捷教练,指导过多个开发团队的敏捷转型。

    什么是绩效管理?
    绩效管理是组织和员工为了达成目标一致而努力的对标过程,旨在提升组织和个人的效能。



    1.绩效考核,秦代军功爵制度

    秦·二十级军功爵位制是奖励军功、鼓励杀敌求胜的军功爵禄制度,分别为:一级公士,二上造,三簪袅,四不更,五大夫,六官大夫,七公大夫,八公乘,九五大夫,十左庶长,十一右庶长,十二左更,十三中更,十四右更,十五少上造,十六大上造(大良造),十七驷车庶长,十八大庶长,十九关内侯,二十彻侯。



    2.绩效考核,科举制度

    科举,科举制、科举制度,是中国古代通过考试选拔官吏的制度。由于采用分科取士的办法,所以叫做科举,正式科举考试分为乡试、会试、殿试三级,殿试三甲为:状元、榜眼、探花。




    3.绩效考核,京察制度
    吏部考核官员的一种制度,规定三年一考,以“四格”、“八法”为升降标准。“四格”为:守、政、才、年;“八法”为:贪、酷、无为、不谨、年老、有疾、浮躁、才弱。



    为什么要做绩效管理?
    绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效,而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

    ——杰克.韦尔奇
    绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标,同时实现组织和个人的共同成长,它不是绩效考核,而是一个管理过程。

    ——IBM
    活力曲线:激活组织,提升团队和个人的绩效。



    主管的双重职责:
    主管是连接组织和员工的重要纽带,直接影响组织和员工的绩效。

    角色一:完成组织所赋予的任务;



    角色二:管理并激励员工的工作与绩效,主管是直接影响高绩效最有效的驱动因素。

    两项最强的受经理影响的驱动因素为:
    Ø 明确员工绩效期望:(36%)

    Ø 提供公平和准确的非正式反馈(39%):

    企业与员工的对标
    对齐目标的重要性:

    1.你可以买到一个人的时间,但你买不到热情;

    2.你可以雇到一个人到固定的工作岗位,但你买不到创造性;

    3.你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到全身心的投入;

    4.唯有让员工明白企业目标和个人目标的一致性,才能真正激发员工的主观能动性。


    企业文化和组织氛围

    1)塑造企业文化



    2)提升组织氛围,是优秀工作环境的基石。


    绩效管理方法
    1.组织氛围调研



    2.推行有效激励



    3.共情和换位思考

    真正了解及关注自己的下属,通过交谈,询问和留心下列问题并付诸实践。

    • 他们的给个性,特长和关注点?
    • 团队成员希望接受怎样的管理?
    • 谁需要严格管理?
    • 什么能激励他们(逻辑,情感诉求,还是激动人心的创新思想)?
    • 他们的家庭情况?

    PM需要对每位员工的个人特点和思想动态充分了解,及时解决问题,满足合理诉求,牵引正面思考。同时有问题及时向上反馈,避免问题扩大。

    谁需要多表扬?赞赏和批评、安排有挑战的工作、理解员工个人和家庭情况。

    4.学会倾听
    来自最底层的开发人员,向管理者提出以下期望:

    • 赛龙舟,你们是鼓手,引导大家前进的同时,不要忘了关注每个人的阶梯付出;
    • 视手下为朋友,而非打工者。
    • 关注员工职业规划和个人发展,与企业共同进步。
    • 员工的心灵慰藉和满足感有时比金钱更能打动人;不定期找员工谈谈心,交流交流工作生活,愿意说的多说,不愿意说的少说,也能了解到下级领导的一些情况。而不是直接从下级领导获取一面之词。
    • 适当地、不忙的时候,可以试着跟员工打成一片(关乎性格,因人而异)。

    5.树立威信和立场

    • 把握关注员工个人情况与尊重员工隐私的平衡
    • 避免工作关系与私交不分
    • 避免用公司的政策换“民心”

    如果主管不能站在公司的立场,不能站在集体的立场,而是一个为民请愿者,竭尽全力用公司的政策去换“民心”,时刻都要把公司的政策佣金,有时甚至打公司政策的擦边球,以求得“民心”,或激励员工进步,这样做即使能够取得一定的效果,也是短期的,不是长久的,持续的,因为能够使用的政策和此类胡萝卜是有限的,而人的欲望是无穷无尽的。

    6.梯队建设
    能力和贡献:关注员工的能力提升和团队贡献,推行制度化科学管理,力求公平和公正,做好正向引导和激励;

    工作态度:员工的工作能力和态度同样重要,我们要对员工的积极性、忠诚度和稳定度,做正向的充分肯定和识别;

    薪资成本:管理者要有运营意识,除了关注员工工作能力外,还需要关注人员成本,重点提拔性价比高的优秀员工;

    职业规划:要多倾听和沟通,与员工做好PBC计划,清晰明了员工的职业发展目标。

    7.关注团队稳定性
    1)减少人员流失率:团队稳定性

    • 外包意思到产品意识的转变
    • 保证团队稳定性和角色的完备性
    • 长期的职业规划和培养计划

    2)有效激励,公平公正:态度积极主动

    • 及时的正向激励和负向批评
    • 客户至上的服务意识
    • 树立员工主人翁意识

    3)重视培训&赋能:技能千锤百炼

    • 老带新的技术传承
    • 知识库的快速完备
    • 定期的经验分享和培训

    4)梯队建设、各司其职:工作效率高效

    • 鼓励技术变革和创新
    • 工作量精细化指标管理
    • 高效团队分工配合

    8.自我承诺和自我管理




    绩效评价PBC
    1.绩效管理流程

    1)绩效目标制定:最重要的,也是最困难的

    2)绩效执行与辅导:最长期的,也是最疏忽的

    3)绩效评价:最犹豫的,也是最痛苦的

    4)绩效沟通:最不自信的,也是最被抱怨的
    2.PBC制定和沟通的目的

    PBC是绩效管理的核心工具,PBC沟通的核心目的是实现三个“对齐”。

    1)做正确的事:目标对齐

    澄清与沟通本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标,确保其与战略一致且聚焦明确。

    2)将事情做正确:思路对齐

    分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”;

    共识“达成目标的思路、方法和领导行为”。

    3)激发挑战的热情:理念对齐

    激发团队成员主动设定有挑战性目标;促使大家出于意愿,而乐于付出超越职责的努力。



    3.绩效目标流程
    PBC是团队目标和个人目标之前的桥梁,是实现目标上下对齐的载体,确保整个团队的工作围绕组织目标展开。


    4.PBC沟通的基本思路:GROW

    1)G – Goal(建立目标)
    在这次任务中我想达成什么样的目标?心里的长期目标是什么?

    2)R–Reality(了解现状)
    现状是怎样的?
    目前为止我做了哪些事情?还有谁参与?

    3)O–Options(讨论方案)
    我会怎样做?还有哪些备选方案?还有哪些新的可能性?

    4)W – Will(确定意愿)
    我期望的结果是什么?什么时候做?需要什么样的协助?

    5.GROW要点-启发式提问


    6.GROW案例:专业的思考,通俗的沟通
    场景描述
    PM :你最近手头忙些什么活儿啊?
    小强:我现在在做XX模块的编码啊,刚开始做,任务还挺重的。
    PM :好啊,你制定计划了没有,什么时候能编完?你想把这个活儿做成啥样子啊?
    小强:计划10月底就能写完。我觉得当然是写完了一个bug都没有自己最爽了,当然这个比较难,最起码我写的代码不能有啥大的问题吧。
    PM :这里我不是很清楚啊,什么问题才算是大的问题呢?
    小强:比如功能没实现啊,需求遗漏啊,性能不达标啊,别人写完了就等我了啊……这些问题。
    PM :很好,那10月底你忙完了,后面还要干啥?
    小强:现在计划后面有相关的调试和测试工作。
    PM :后面的调试和测试工作你想做成什么样呢?
    ……
    PM最后总结:刚才我们说的这些就是你下半年的总体目标,回头请写到PBC上……
    GROW:沟通前充分准备,沟通中保持聚焦。


    7.绩效辅导中常见问题
    1)辅导的意识

    把绩效辅导和日常工作割裂,没时间辅导,当成负担

    本着说服对方的目的去沟通,谈话时自己滔滔不绝,不做记录

    把绩效辅导当成一次性行为,平时对员工的表现不做记录,谈话后不做追踪

    2)辅导的时机

    平时不做辅导,等到考评沟通才告诉员工哪些方面需要提高救火式、问题驱动式、被动式的辅导,没有例行的沟通计划;

    3)辅导的方法

    更多的是告诉员工如何做,而没有引导、激发员工主动思考如何做,不知道如何引导下属,不知道该辅导下属什么。

    8.影响员工潜能发挥的几个原因

    1.员工不知道事情该做到什么程度(员工不知道怎样才叫完成) ;

    2.员工不清楚重要的事情的优先顺序(员工没有做他该做的事,因为他认为有更重要的事);

    3.员工做好了没有正面反馈,做错了没有得到负面反馈(所有的行为都受其结果的作用,行为如果有正面的回应,次数会增加,如果有负面的回应,次数会减少。);

    4.员工有问题不知道向谁求助,或是得不到资源支持。

    9.根据辅导对象采取针对性策略


    1)告知式辅导:侧重告知

    • 传授技艺
    • 新员工或经验不足员工
    • 时间紧,需快速执行

    2)教练式辅导(GROW):侧重询问

    • 提升独立思考和解决问题的能力
    • 增强主动性,能力提升
    • 激发被辅导者的潜能
    • 训诫/责备:侧重告诫
    • 转化为驱策进步/改进的动力

    注意事项

    • 理清责备的“目标物”
    • 对事不对人
    • 注意措辞
    • “赞美+责备+赞美”策略

    10.BIC模式:更准确的反馈绩效事实

    以下三个要点可以帮助你进行一次结构化的绩效反馈:


    后续跟踪:绩效辅导不是一次性行为。在完成辅导谈话后,还要持续追踪你建议下属改变的旧行为/建立的新行为,并及时给予反馈。

    “当你XXX 的时候真的很棒……”

    “你的这些改变让你看起来很不一样……”

    考评等级定义和描述



    11.为什么要做绩效评价?
    困惑:我们团队的兄弟都很优秀,为什么一定要区分出AB+BCD?


    如何保证客观公正?客观公正的考评取决于:
    • 主管基于客观事实,而不是主观臆想(绩效结果导向)
    • 主管训练有素且经验丰富(主管经验丰富)
    • 有较为全面的绩效相关数据(绩效信息全面)
    • 评价程序规范(流程规范)
    • 全面客观、集体评议,避免主管独立评价的盲区(集体决策)

    TIPS:考评不因其量化的形式而客观 ,真正客观的考评,在于主管有意愿而且有能力不失偏颇地评价下属的工作。


    12.沟通必须坚持的四项基本原则
    1)PBC是计划经济,评价是市场经济(解决下属“踢球”问题)
    绩效评价是根据下属实际情况竞争出来的结果。每个人都是自己绩效的第一责任人,绩效不好不应归咎主管、周边。

    2)关注过程,聚焦如何做得更好,而非仅是结果 (最佳的教练契机)
    评价沟通不仅关注结果,更要关注工作过程。过程是动态的,反思过程,运用开放性问题,启发下属思考如何做得更好,能够更有效找到改进点。

    3)就事论事(避免情绪化沟通)
    沟通过程中对员工的绩效事实和表现进行反馈和评价时,要聚焦于对事件本身的讨论,避免上纲上线或以偏概全的评论。

    4)同理感受(最容易被忽视)
    主管说完结果要停顿,观察下属的情绪反映,听他的感受,给他整理自己情绪的时间,要让下属感受到你在关注他的感受,既关注“事”,也关注“人”。

    13.沟通技巧
    沟通技巧:准备

    1)回顾绩效事实

    假设一个员工打B,问自己几个问题:
    为什么给他打B,他做的好的地方在哪里?举出一到两个具体场景;
    他做的不好的地方在哪里?也举出一到两个具体场景
    他应该做什么?提升什么技能?我应该怎么帮助他?
    对于低绩效员工,思考为什么给他C或D?是因为能力还是态度、外部环境原因?


    2)知己知彼、换位思考

    “知己”:这里的知己是审视自己是否对员工充分了解,可以在沟通前问自己几个问题:
    如果员工是B+,为什么不能给A?
    能不能举出两个具体的场景来说明他得B的理由和他没有得A的原因?
    “知彼”:这里的知彼是审视员工的心理预期和实际结果之间存在哪些差距,针对性沟通。
    提前反问自己,如果我是他,他能不能接受这个考评?会有什么反应?我该怎么反馈?
    沟通技巧:沟通进行中
    1)管理员工的期望

    对于期望值高的员工,举出两个具体场景,通过下面方式降低期望:
    “我观察到你什么行为”->“这些行为产生了什么影响或危害” ->“有哪些需要加强/改变”。

    2)关注具体事实和过程

    单纯说“绩效事实的结果”,激励效果往往不强,而“绩效事实的过程”容易激励到员工。

    一定要用两个非常具体的场景来说明。
    对事情的描述一定要具体,讲清楚哪些地方做的好的,产生了什么样的影响?(“你看客户都注意到了”,员工对此感觉激励效果是很明显的。)
    在描述场景时,比如员工是B+,要说清楚,哪些地方没有做好导致他没有到A。

    3)把差距转化为期待

    说完了,可以问员工:你今年得B+,所收获的经验是什么?我们现在再来看XX事,如果重做一遍,怎么做更好?你觉得哪些地方还需要再加强或需要帮助?

    4)回顾:不要输在起跑线上

    绩效管理是环环相扣的闭环的系统,不是割裂的动作!
    绩效管理重在平时——做好三个平时(辅导、记录、评价在平时)!



    案例分析
    案例:PBC结果应用

    个人绩效结果广泛应用于激励的各个方面,是影响调薪、奖金评定、职级认证/复核、干部任免等的重要因素。



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    [LV.1]初来乍到

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